Рекомендуйте менеджеру подготовиться к встрече
Сообщите менеджеру, что вы едете на "двойную встречу" и попросите его подготовиться к ней согласно плану, изложенному в «Стандартах коммерческой работы отдела продаж». Не напоминайте менеджеру несколько раз, что именно от него требуется. Будьте готовы к тому, что он обязательно НЕ сделает на «отлично» то, что он должен сделать, а именно: не предоставит вам детальный анализ потребностей, которые смог выявить у лиц, с которыми вел переговоры, неверно определит свои цели, психологические типы лиц, с которыми планируются переговоры и т.п.
Ваша задача, как наставника, осуществить так называемую проблематизацию. Сделать так, чтобы ученик увидел свои слабости. Чтобы он увидел, что он еще очень слаб, как продажник. Только увидев свои слабости, ученик захочет улучшить свои навыки.
Сколько раз у меня бывало, что менеджер едет на встречу с абсолютной уверенностью в том, что он подготовлен к продаже, что он знает наперед, что его ждет.
Произойдет все так, как менеджер по продажам ожидает меньше всего
Ну а как же иначе. У него же нет опыта! Зато он есть у вас. И вы должны знать, и быть готовы к тому, что это правило работает на 100%. То, к чему готовиться менеджер, то, чего он ожидает, не произойдет. Почему? Потому что менеджер разговаривал лишь с одним лицом (чаще всего с ЛВПР). Менеджер уверен, что он установил с ним полный контакт и полностью выявил потребности (ведь встреча же назначена!).
На встрече, как правило, будет присутствовать еще один или два сотрудника, с которым менеджер еще не знаком. Вы, как профессионал, можете предположить, что можно ожидать от этех лиц. А вот менеджер-новичок уверен, что все, что он узнал из телефонных бесед с ЛВПР, является абсолютной правдой, которой нужно верить. Однако, встреча обязательно пойдет по сценарию, который ваш ученик ожидает меньше всего.
На переговорах все участники проявятся совершенно иным образом. А их проблемы и потребности окажутся не теми, о которых они заявляли по телефону.
Проведите 15-минутку до встречи
Приезжайте на встречу на 30 минут раньше. Попросите менеджера озвучить цели, которые он ставит на эти переговоры и методы, которыми он будет их достигать согласно алгоритму, изложенному в «Стандартах коммерческой работы отдела продаж». Поделитесь с менеджером своими ожиданиями от встречи и какие подводные камни стоит на ней ожидать. Будьте готовы к тому, что менеджер будет слушать вас в "пол-уха". Не удивительно. Он пребывает в детской наивности, что он классный продажник, и что встреча пойдет именно так, как он себе нарисовал.
Держитесь в тени
Помните, вы едете на встречу в качестве наставника не для того, чтобы ее проводить. Ваша роль совершенно иная! Ваша задача грамотно провести проблематизацию, вывести менеджера из ступора на встрече во время кризиса, в который он попал (см. Правило 5), поругать его хорошенько по голове после встречи на «разборе полетов» (см Правило №8).
Конечно на встрече будет момент, когда вы возьмете всю инициативу в свои руки. Это случится в момент кризиса (см. Правило №5). Но до этого момента, пожалуйста, держитесь в «тени» и дайте возможность вести встречу менеджеру. Лишь изредка вы задаете вопросы. Буду честной, именно ваши вопросы являются ключевыми. Они выводят клиента на "чистую воду", что затем и провоцирует кризис у менеджера. Менеджер не ожидает, что вы зададите эти вопросы. И не ожидает услышать то, что ответит клиент. Но до кризиса позвольте менеджеру лидировать. Это его «звездный час». Но он скоро он закончится. Читайте далее.
Поддержите менеджера в момент кризиса
В момент, когда менеджер понимает, что переговоры катятся в «тар-тарары», и она идет совершенно не так, как он планировал, он, как правило, впадает в транс. Девчонки краснеют и стушевываются, вся их про-активность сходит на «нет». А парни, просто замолкают – они теряют нить беседы, и просто не знают, что делать дальше.
Это кризис встречи. И он обязательно будет. Потому что, еще раз повторяю, все идет не так. А для вашего юнца-менеджера это очень неожиданно.
Вы, конечно же, сыграли определенную роль в том, что этот кризис произошел. Вы видите клиента насквозь, задаете ему такие вопросы, которые разворачивают встречу на сценарий, который не был прописан в голове у менеджера. Ему нужно какое-то время это осознать. Вот в момент, когда он «завис», вы берете инициативу и поддерживаете менеджера. В этот момент встреча держится целиком на вас.
Верните инициативу
Вы замечаете, что менеджер возвращается в реальность. Снова отдавайте инициативу ему. Поддерживайте его. Это период, когда вы уходите в «тень» и регулярно из нее возвращаетесь. Практически вы ведете беседу вдвоем.
Не допускайте ошибки, которую допустил однажды мой заказчик. Он (а это был генеральный директор, который поехал на «двойную встречу» в качестве наставника) отдал инициативу в руки менеджера-ученика целиком. Что он сделал?
Он не нашел ничего лучшего, как посадить ученика в самый центр за стол переговоров (а за ним сидело аж 4 человека со стороны потенциального покупателя), и отдал инициативу вести переговоры целиком ученику. Встреча прошла вяло, после нее клиент без охоты выходил на переговоры, а попросту говоря, прятался. Не удивительно, что клиента эта компания потеряла.
Итак, после кризиса ведите встречу вдвоем. Кстати, это очень сблизит вас с вашим подчиненным. Он поймет, что вы партнер, а не просто начальник.
Расходитесь по одному
Когда переговоры закончены вам лучше всего вам взять на себя одного из участников переговоров (чаще всего ЛВПРа) и выйти с ним из офиса, в котором проходили переговоры, чуть раньше вашего ученика. Вы берете в оборот ЛВПРа, узнаете у него дополнительную информацию и усиливаете контакт, который вам удалось так хорошо установить на встрече.
А ученика вы оставили с ЛПРом. Пусть почувствует вкус крови уже один на один со сложным клиентом. Большой начальник у него в руках и вас нет поблизости. Ученика нужно оставлять плавать самостоятельно. Это сделает его сильнее. Поодиночке вы соберете от ключевых лиц компании много дополнительной информации.
Проведите 15-ти минутку после встречи
Этот «разбор полетов» я называют «головомойкой». Потому что здесь вы заставляете менеджера проанализировать все свои косяки, сознаться в них и учиться, учиться и еще раз учиться на своих ошибках. И, конечно же, на вашем показательном выступлении. Как правило, менеджер признается в том, что он недостаточно хорошо подготовился к встрече. Как и в том, что он не применял все те правила, которым вы учили его на тренинге.
Ну и особого его восторга удостаиваетесь вы, а именно, те методы и приемы, которые применили вы на переговорах. Обычно менеджер не устает удивляться тому, что «вот как раз об этом мы и говорили на тренинге, но я не верил, что «это» действительно может так работать»!
Организуйте показательный «разбор полетов» в отделе продаж
После вашего возвращения в офис, в выделенное для «разбора полетов» время обязательно проанализируйте, как прошла ваша встреча. Анализ делает ученик. Ваша задача предварить его похвальной речью о том, как «хорошо провел переговоры Вася» и «как он старался». Это простимулирует менеджера-Васю сделать анализ по всем правилам «разбора полетов». Он не будет опасаться, что все его косяки вы подадите под желчным соусом критики и осуждения.
Анализ проходит по алгоритму «что сделал хорошо, что можно было бы улучшить». Поэтому, конечно же, все косяки ваш Вася обязан будет озвучить. Ваше присутствие не позволит ему умолчать о своих ошибках. И они будут очень наглядно визуализированы. А это очень полезно для всей команды. Именно этот момент является ключевым во всем процессе обучения ваших менеджеров активным продажам.
И последнее.
Проводите по одной "двойной встрече" с каждым менеджером-новичком
Не думайте, что вам нужно провести много встреч с вашим учеником. Если вы проанализируете встречу по алгоритму активных продаж, то обратите внимание вашего ученика на все ключевые моменты, которые ему необходимо помнить и применять. Не следует на одной встрече тренировать один навык, а на следующей – другой. Для этого вам нужно будет выехать не менее чем 3-5 встреч. На это уйдет слишком много вашего времени. Вы не можете себе этого позволить.
http://www.activesalesgroup.ru/articles/view_articles/57
